En este artículo exploramos las dificultades más comunes que las organizaciones encuentran cuando implementan un evaluación de competencias 360º y ofrecemos soluciones prácticas para garantizar una implantación más eficaz y fluida.
La mayoría de las organizaciones que siguen las mejores prácticas prevén posibles errores y planifican activamente cómo evitarlos. Asegúrese de resolver cualquier obstáculo antes de embarcarse en su propio proyecto de evaluación 360º. El éxito de un programa depende de si realmente tiene un alcance y se percibe que aborda, cuestiones importantes a su organización. Cuando se hace bien, el feedback 360º puede conducir a un enorme cambio positivo y mejorar la eficacia tanto a nivel individual, como del equipo y de la organización.
Aquí diez errores comunes que hemos identificado y que conviene evitar:
Error 1: No tener un objetivo claro.
Una de las principales razones del fracaso de la implantación de un programa de feedback 360 a menudo se debe a la falta de un objetivo claramente definido, cuando está impulsada por tendencias o caprichos de la dirección en lugar de abordar problemas específicos de rendimiento organizativo, necesidades estratégicas o sin tener en cuenta el ajuste organizativo.
Asegúrese de que la gente sabe si el feedback 360º se utilizará para la gestión del rendimiento (evaluación) o con el objetivo de ayudar al desarrollo profesional y personal.
Sugerencia: Implantar un sistema de feedback 360 sin un propósito bien definido es como una prescripción médica errónea: no resuelve los problemas reales y puede crear otros nuevos. Estas intervenciones deben diseñarse cuidadosamente para alcanzar objetivos específicos en la organización, ya sea para mejorar las competencias de liderazgo, mejorar el servicio al cliente o fomentar una cultura de feedback continuada. Es crucial establecer un entendimiento claro con los empleados, saber por qué la organización adopta este enfoque y si se está utilizando con fines evaluativos o de desarrollo. No hacerlo no solo pone en riesgo el éxito, sino que también pone en peligro la posibilidad de utilizar eficazmente el feedback 360 en el futuro.
Error 2: Utilizarlo como sustituto
El feedback 360 no es un sustituto para la gestión de las personas con un bajo desempeño. Está diseñado para ofrecer a las personas una visión global de sus habilidades, estilo relacional y eficacia global. Aunque los directivos pueden sentirse tentados a utilizar el feedback 360 para instigar cambios de comportamientos en los empleados con bajo desempeño, no es una cura para la ineficacia. Se puede estimular el autoconocimiento de un empleado, pero no puede ni debe sustituir a la comunicación directa y la evaluación del desempeño continuada que debe producirse entre un empleado y su jefe.
Sugerencia: Cuando vea que los directivos utilizan el feedback 360 como sustituto de la gestión práctica del desempeño, es crucial que les llame la atención. Aunque las herramientas de feedback pueden enriquecer la cultura de una organización, no deberían sustituir a las tareas de gestión directa en curso, como enfrentarse a los malos resultados. Los directivos deben establecer objetivos de rendimiento claros, hacer un seguimiento de los progresos y proporcionar feedback de forma oportuna y específica para corregir comportamientos indeseables o improductivos, en lugar de basarse en una evaluación o feedback 360.
Error 3: No realizar una prueba piloto.
Es peligroso ser demasiado ambicioso demasiado pronto. El feedback 360, que incluye el feedback de jefes y personas de su mismo nivel, puede suponer un cambio radical con respecto a las prácticas de gestión tradicionales, especialmente en culturas verticalistas. No se trata solo de introducir una nueva herramienta, sino que también puede requerir un cambio fundamental en la mentalidad y el comportamiento diario de toda la organización. Avanzar demasiado rápido sin sentar las bases adecuadas puede poner en peligro el éxito de la iniciativa y crear resistencia entre los principales interesados.
Sugerencia: Identifique a una parte interesada que tenga una necesidad que la evaluación o feedback 360 pueda satisfacer. Introducir el proceso de como un piloto, implicar a otros en la planificación y evaluación, e integrarlo en los sistemas de RR.HH. existentes. Establecer puntos de control para evaluar el progreso y recopilar datos para respaldar la eficacia y el éxito.
Error 4: No implicar a las principales partes interesadas.
Involucrar a los principales interesados en el proceso para que conozcan las decisiones importantes y su justificación. La falta de participación de las partes interesadas puede dar lugar a una resistencia o incluso el sabotaje del programa. Dado que las reacciones pueden afectar a la reputación, la responsabilidad y el intercambio de información son cruciales, por lo que la participación de las partes interesadas es vital.
Sugerencia: Identifique e involucre a las principales partes interesadas, entre las que podrían figurar los altos directivos, los destinatarios del feedback 360, sus supervisores, y aquellos que proporcionan feedback como el personal, los compañeros, miembros del equipo… Todas las partes deben conocer las competencias que se van a medir, el proceso de evaluación y cómo se utilizará la información. Esta participación es esencial para obtener apoyo, compromiso y garantizar que el proceso sea justo y constructivo. Una forma eficaz de involucrar a las partes interesadas es hacerlas participar en el diseño o la selección del instrumento de encuesta o en la formulación de preguntas específicas. Es vital conseguir algo más que una bendición general de la dirección. Su participación activa, incluso ser el primero en recibir los comentarios, puede dar un tono positivo y servir de modelo para el resto de la organización.
Error 5: La falta de comunicación.
Una comunicación clara es crucial en los proyectos de feedback 360, para aclarar su propósito y abordar confidencialidad. La logística, incluidos quién califica a quién, los plazos, el acceso a los datos… Debe estar todo bien definido para evitar malentendidos y contratiempos operativos.
Sugerencia: ¡Comunicar, comunicar, comunicar! La comunicación clara con todas
las partes interesadas. Discuta de antemano las preocupaciones y los motivos para facilitar la toma de decisiones sobre el terreno. La coordinación y la administración, incluida la distribución eficaz de la encuesta, son fundamentales y deben estar claramente definidas. Deben comunicarse cuestiones importantes como la confidencialidad de la información y la gestión del impacto de los comentarios negativos. Un plan que resuma los elementos debe ser compartido entre las partes que forman parte del proyecto.
Error 6: No aclarar la propiedad y el compromiso con la confidencialidad.
Las cuestiones relacionadas con el acceso, la propiedad y la confidencialidad de los datos pueden plantear importantes retos, especialmente cuando se trata de capacitar a las personas dentro de la organización. Cuando el feedback 360 se utiliza con fines de desarrollo, los individuos pueden sentir que tienen menos control si no son propietarios de sus datos o no pueden decidir quién puede acceder a ellos. Esta sensación de falta de control es aún mayor cuando el feedback se utiliza con fines evaluativos, evaluación de competencia, rendimiento, ya que en estos casos es evidente que los participantes no son propietarios de los datos. El peor caso es cuando a los participantes se le hace creer una cosa y la situación cambia después de iniciado el proceso. Para los participantes, el feedback 360º se basa en la idea de que las personas puedan sentirse seguras proporcionando un feedback anónimo. Puede ser una sentencia para el proyecto si la confidencialidad o el anonimato se ven comprometidos o si existe la percepción de que se han visto comprometidos.
Sugerencia: Permita que los individuos controlen sus propios datos cuando utilicen el feedback 360 para el desarrollo, orientándoles en la puesta en común constructiva sin ejercer presión. En los procesos de evaluación en los que la organización es la propietaria de los datos, mantener a las personas informadas e implicadas puede ofrecer cierta sensación de control. Es crucial para la equidad y el respeto, que las personas sepan quién accederá a sus comentarios, cómo se utilizarán y su posible impacto en su carrera dentro de la organización. Definir claramente y comunicar qué datos son confidenciales y anónimos, y aplicar estrictamente estas normas. Abordar cuestiones clave como la forma de referirse a los encuestados, la presentación de comentarios y datos, quién tiene acceso a los datos, qué comentarios se comparten y con quién y cómo se utilizarán los resultados dentro de la organización. Establecer un número mínimo de encuestados para que la respuesta sea válida.
Error 7: No dar a la gente recursos suficientes.
Las personas deben disponer de medios para actuar en función de la información que reciben. No basta con obtener información, es insuficiente; las personas necesitan recursos que les ayuden a alcanzar sus objetivos o para trabajar en sus objetivos o para tener acceso a más apoyo, como coaching o formación, o abordar nuevos asuntos, problemas, especialmente los interpersonales o psicológicos.
Sugerencia: Proporcionar herramientas y recursos para que las personas actúen eficazmente en función de las opiniones recibidas. Los métodos de entrega, como las sesiones informativas individuales con un tutor, pueden influir en su utilidad. En la medida de lo posible, diseñe mecanismos que faciliten la transferencia del aprendizaje desde la percepción y la concienciación iniciales a la acción. Por ejemplo, puede hacer que los participantes se responsabilicen de objetivos, o puede animar o exigir a los participantes que compartan sus planes de desarrollo con su personal o con los proveedores de feedback y solicitar información sobre los objetivos. Tras el feedback, ofrezca formación, libros o asesoramiento adicional para contribuir al desarrollo.
Error 8: Tener una administración y una puntuación “poco amigables”.
La realización de cualquier proceso de evaluación, feedback 360 debe ser fácil para el usuario. Sin un buen cuestionario y un conjunto de procedimientos lógicos y claramente comunicados, existe el peligro de introducir un proceso difícil. En tales casos, el índice de respuesta puede ser bajo y el feedback menos preciso.
Sugerencia: Insista en que la «facilidad de uso» ocupe un lugar destacado en la lista de criterios a la hora de diseñar un proceso de feedback 360. Algunos proveedores de evaluaciones 360 pueden tener encuestas muy largas para responder. La encuesta debe ser sencilla y fácil de usar para que los encuestados no se sientan agobiados. Una encuesta debe ser clara, tener sentido para la gente y ser fácil de completar en 10-15 minutos como máximo, con una mezcla de preguntas cerradas y abiertas. Resista la tentación de incluir todas las preguntas imaginables para medir todas las competencias imaginables. Es mejor pecar de simplicidad que de exhaustividad.
Error 9: Convertirlo en un acontecimiento y no en un proceso.
Los sistemas de feedback 360 a veces se introducen en las organizaciones como la última iniciativa, solo para ser rápidamente descartados cuando surgen retos, como la resistencia de los empleados o los comentarios negativos de los directivos.
Esto puede llevar al sentimiento que «Probamos la retroalimentación 360 y tuvimos una mala experiencia», lo que debilitaba los beneficios potenciales. Para que un sistema de feedback multireferencial tenga un efecto duradero y positivo, es crucial contar con un proceso de seguimiento comprometido, un enfoque de mejora continua y una conexión entre las recompensas organizativas formales e informales y el éxito de la aplicación del sistema.
Sugerencia: Un sistema de feedback 360 debe repetirse a lo largo del tiempo. De esta forma la intervención es realmente un proceso dirigido a mejorar los comportamientos críticos y no un acontecimiento único, permitiendo a los destinatarios evaluar y mejorar con el tiempo. La retroalimentación de seguimiento, idealmente 8-12 meses después, ayuda a evaluar los cambios de comportamiento y los retos futuros. La retroalimentación continua mejora tanto el rendimiento individual como la administración del sistema.
Error 10: No evaluar la eficacia.
Aunque los sistemas de feedback 360 suelen implantarse con grandes expectativas, su eficacia no es automática. El seguimiento y la evaluación son esenciales para medir impacto real en el cambio de comportamiento y el rendimiento. A pesar de su popularidad, pocas organizaciones evalúan sistemáticamente la eficacia del sistema, a menudo basándose solo en comentarios dispersos o en la opinión de los altos directivos.
Sugerencia: Invertir tiempo en una evaluación rigurosa. A pesar de las dificultades para modificar complejos, los sistemas multievaluadores bien diseñados pueden iniciar el cambio. Los métodos de evaluación pueden incluir encuestas posteriores al programa, grupos de enfoque o parámetros como el estado de ánimo de los empleados y las medidas de rendimiento, los comentarios de las encuestas a los empleados o los cambios en las relaciones con los encuestados, o cambios en las relaciones con el supervisor, el personal o los compañeros del encuestado. También podría realizarse una evaluación de seguimiento de 360 con resultados comparados con los datos de información de los objetivos para medir el cambio real de comportamiento. Es importante determinar exactamente cómo se puede utilizar el feedback 360 para mejorar tanto el rendimiento individual como el de la organización. Esto ayuda a perfeccionar el sistema y a comprender su impacto en el rendimiento individual y organizativo.
Cuidado con la pendiente resbaladiza.
El feedback o evaluación 360 realizada por terceras personas proporciona a las personas objeto del feedback información que normalmente no compartes con ellas. Pueden vislumbrar cómo les perciben otras personas que les conocen bien y pueden ser especialmente esclarecedor para iluminar los puntos ciegos de alguien, lo cual es esencial para el cambio. Los equipos, grupos de trabajo se benefician del feedback 360 a través de comentarios anónimos, lo que permite a los miembros del equipo liberar sentimientos reprimidos e inspirar el cambio. Esto a menudo conduce a una mejora del ambiente y la eficacia, ya que los miembros del grupo sienten que sus opiniones son escuchadas y valoradas. Las organizaciones obtienen enormes beneficios al señalar los comportamientos deseados y la dirección cultural, al tiempo que se valoran las opiniones de todos los empleados. Esto fomenta unas mejores relaciones laborales y un mejor funcionamiento de la organización.
Para garantizar el éxito y evitar estos 10 errores comunes, haga saber a los empleados en qué se están metiendo. Informe a los participantes, involucre a las partes interesadas y aborde las cuestiones clave de forma estratégica. Aunque puede ser necesario algún compromiso, evite cometer demasiados errores que no se puedan corregir. A veces, cuando las condiciones de la organización no son las óptimas, siguen siendo lo suficientemente buenas como para obtener algo positivo de una evaluación de 360. Lo suficientemente buenas como para obtener algo positivo de una intervención de feedback de 360. Pero tenga cuidado: Es una pendiente resbaladiza que va del compromiso racional a la racionalidad comprometida. Si hay más de uno o varios de los 10 errores citados y no se pueden corregir, no siga adelante. Si las condiciones organizativas son propicias y las dificultades superables, ¡adelante! Surgirán retos que requerirán ajustes, pero siempre con el objetivo de crear un entorno de evaluación, feedback seguro y respetuoso.
Implementar un proceso de feedback 360 puede ser complicado y llevar mucho tiempo. Nosotros lo hacemos fácil para cientos de empresas como la suya. Nos encargamos de todo, desde el despliegue hasta informes, para que usted pueda centrarse en garantizar que los líderes obtengan los conocimientos y recursos que necesitan para tener éxito.
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Etiquetas: Feedback 360