Hoy os traemos un artículo muy interesante sobre la transición de liderazgo en empresas y una de las maneras de optimizar este difícil proceso. Este artículo es una traducción del artículo de Michael Perrault: Reduce the period of adjustment for new leaders with this five-step transition model. Podéis leer el original aquí.
Cómo reducir el período de adaptación para nuevos líderes:
Modelo de transición de cinco pasos
La integración de nuevos mandos puede ser una experiencia costosa, estresante y llena de incertidumbre. La productividad de la organización suele disminuir durante una transición en liderazgo. Décadas de investigación y experiencia en el campo indican que hay un ciclo predecible de sucesos asociados con la llegada de un nuevo líder.
Dados los costes y riesgos intrínsecos, las empresas deben tratar de garantizar que los nuevos líderes (ya sean empleados internos o externos) se aclimaten a su nueva posición eficaz y rápidamente. La conmoción causada en la transición de líderes se puede manejar mejor con este método de eficiencia contrastada a cualquier empresarial.
Costes de transición evidentes e ocultos
Remplazar a un gerente puede costar hasta el 150% del salario. Cuando se tienen en cuenta, además, los costes indirectos, esta cifra es todavía más elevada. Los costes obvios para contratar a un gerente senior incluyen empresas de reclutamiento, publicidad y marketing, verificación de antecedentes, gastos de deslocalización y transportes. Y si hay bonus asignados o referencias profesionales, el coste sigue subiendo. Los costes menos obvios incluyen los gastos generales internos de recursos humanos y la pérdida de productividad de los trabajadores. Por último, los costes indirectos incluyen la pérdida de enfoque y de conocimiento por parte de la organización.
El riesgo es aún mayor si se trata de contratar a un gerente senior porque la posición conlleva mucha responsabilidad; y por lo tanto, también aumentan las posibilidades de que hay consecuencias fatales si la elección resulta ser equivocada. Mientras que las empresas hacen todo lo posible para asegurarse que los candidatos estén propiamente cualificados para cumplir con esas nuevas responsabilidades, la contratación errónea es un hecho bastante frecuente.
El ciclo de transición del líder
Después del shock inicial de un cambio de liderazgo, la gente se pregunta: «¿Cómo me afectará esto?», «¿Quién es este nuevo líder?», «¿Cómo van a cambiar las cosas por aquí?». Los empleados se preguntan los unos a otros; abundan los rumores y la productividad sufre por qué los empleados especulan sobre el futuro. Tratan de entender cómo lidera el nuevo gerente para determinar lo que puede deparar el futuro.
El eustrés (o estrés positivo) que normalmente existe en el trabajo se convierte en distrés (angustia o estrés negativo). En estos períodos, se eleva el absentismo y el rendimiento y la productividad disminuyen.
Cuando llega el nuevo líder, la productividad toca fondo. Por querer dar una buena primera impresión, la gente se comporta de manera poco natural, intentando mostrar su “mejor cara”, sea o no este comportamiento normal en ellos. Curiosamente, estas mismas presiones también afectan el comportamiento del nuevo líder. Y a veces, recuperarse de este período incómodo puede llevar hasta un año.
Acortar el ciclo de transición
Una solución para reducir este período de ajuste es reconocer y enfrentar la situación de forma abierta y colaborativa. Un método que ha demostrado tener exitoso es el modelo de transición de liderazgo de cinco pasos basando en la herramienta de evaluación de la personalidad Facet5.
Paso 1: Introducir el modelo
Típicamente, una empresa de consultoría externa evalúa cada miembro del «nuevo» equipo, interpreta los resultados, y facilita el proceso. Se reúnen con los nuevos líderes para explicarles el proceso y las metas de transición. Entonces se le introduce al Facet5 y completan el cuestionario online.
El propósito de la sesión de transición es hacer frente a las preocupaciones de los empleados y centrarlos en el futuro, que es el verdadero trabajo de equipo. Se avisa a los líderes de que se les puede hacer preguntas difíciles sobre ellos mismos. Aunque se les deja claro que no deben responder si se sienten incómodos, y que tienen el derecho de no abordar todas las cuestiones que se plantean.
Paso 2: Evaluación
Facet5 está basado en el modelo Big Five de personalidad. Es una herramienta de evaluación muy utilizada por empresas de consultoría. Desarrollada específicamente para el lugar de trabajo, proporciona información útil acerca de la manera de ser más eficaz en el puesto. El lenguaje es simple, sin tecnicismos psicológicos.
El equipo completa la evaluación online Facet5, que dura unos 20 minutos. Después, la consultora se reúne con cada miembro del equipo de forma individual. «Durante la entrevista que les proporcionamos un informe individual y lo revisamos con ellos para asegurarnos que lo entienden bien. Hacemos preguntas para obtener la perspectiva de la líder sobre los problemas a los que se enfrenta en su nueva posición. Resumimos sus comentarios y los combinamos con los demás para mantener el nivel de privacidad», explica Débora Wolf, una profesional certificada de Perrault Consultant Group.
Ejemplos de preguntas que interesan a los empleados:
- ¿Quién es esta nueva persona? ¿Cómo de diplomática es?
- ¿Qué va a pasar con mi puesto actual?
- ¿Mi trabajo va a parecer importante?
- ¿Se molestará si me dejo caer por su oficina sin avisar?
- ¿Cómo va a juzgar a mi productividad?
Paso 3: Feedback al líder
El consultor se reúne con el nuevo líder para revisar su informe Facet5 y discutir las cuestiones identificadas como clave por otros miembros del equipo. Para entonces, la mayoría de los nuevos líderes ya han comenzado a formarse impresiones del equipo que están heredando. A menudo, los nuevos líderes están al tanto de los retos a que se enfrenta el equipo en la actualidad y probablemente ha recibido orientación sobre dónde debe focalizar su atención inmediata.
Este debate ayuda a los nuevos líderes a comparar rápidamente sus opiniones preconcebidas con las del equipo. Con este conocimiento en la mano, pueden empezar a planear cómo seguir adelante con una idea mucho más clara de los desafíos que le deparan.
Paso 4: Reunión de equipo
Facet5 también produce un resumen de resultados llamado TeamScape; cuya copia se envía por correo electrónico a cada miembro del equipo. La reunión del equipo se lleva a cabo poco después de la primera jornada del nuevo líder en el trabajo. Todo el equipo debe asistir para maximizar la eficacia del programa de incorporación.
La reunión comienza con una rápida revisión de Facet5 para asegurar la familiaridad con el perfil TeamScape. El perfil proporciona un método simple y preciso para evaluar los puntos fuertes y los problemas a que enfrenta el equipo. Muestra las dinámicas del equipo de manera clara, así como la cultura, cómo trabajan las relaciones y cómo se gestiona y entrega el trabajo.
El Perfil de los miembros del equipo pone de manifiesto que este equipo es bastante social y altruista (ver puntuaciones de afección) y que son propensos a disfrutar de las soluciones que vienen de dinámicas brainstroming. Además, los datos sugieren que dedican mucho tiempo y energía mental a evaluar qué soluciones ofrece más posibilidades de éxito (ver puntuaciones de control).
También podemos especular que les costará tomar decisiones (sólo un miembro del equipo parece ser un tomador de decisiones fuerte). Y, pueden perder interés en el plan de implementación (no hay cajas en el triángulo de instalación). Con esta información, el líder del equipo puede asignar funciones específicas para seleccionar a individuos para que ayuden a cubrir las áreas del modelo de resolución de problemas.
La evaluación también utiliza el modelo de conflictos de Thomas Kilman para predecir cómo los miembros abordarán cuestiones. En Informe Facet5 muestra a un equipo utilizando este modelo.
Con este gráfico, el consultor normalmente es testigo de una discusión del equipo sobre si están de acuerdo o no con los resultados y las conclusiones del informe. Esto les da a los miembros una visión más clara de cómo lidiar con desacuerdos con el nuevo líder. Así como, estar preparado con antelación para manejar las divergencias. Así, el equipo tiene más posibilidades de gestionar eficazmente sus conflictos.
Después, se centran en el documento sobre las fortalezas y los desafíos del equipo. En preparación para esta reunión, se pide a los miembros del equipo que preparen una recopilación de feedback memorable que hayan recibido en relación a cosas que hacen bien (evaluación Facet5, revisiones de rendimiento anuales, o feedback del historial de trabajo).
También se les pide que identifiquen los comportamientos que otros pueden haber considerado un poco preocupantes. Se etiquetan como «Desafíos que puedes tener trabajando conmigo». E, igualmente, deben ser comportamientos vistos durante un período de tiempo.
Por último, al nuevo líder se le pide que describa cómo sus compañeros de equipo pueden ayudarlo a ser más eficaz, públicamente. La gente se anima a añadir cosas a la lista de las fortalezas y desafíos para estimular la auto-evaluación y facilitar la interacción del equipo con cada persona. Aunque, al principio, es normal que este ejercicio genere cierto nerviosismo. Esta actividad se abre canales de comunicación y aumenta los niveles de confianza. Esto se compila en un documento para ser compartido con todos los miembros del equipo.
Paso 5: Seguimiento
Se aconseja al nuevo líder celebrar una reunión de seguimiento de 90 días después de la inicial en la que el documento fortalezas y desafíos es revisado y actualizado. Se hace hincapié en el uso del documento como proceso para mantener al equipo centrado en el trabajo, al tiempo que se construye la confianza. La revisión del documento suele animar a la gente a desarrollar conductas más eficaces.
El proceso de incorporación integra a líderes más rápidamente y estimula el funcionamiento del equipo y también la productividad. Proporciona a los empleados una mejor comprensión de su líder y de cómo trabajar juntos. El líder, por su parte, aprende los puntos fuertes del equipo y también las áreas de desarrollo.
Además, se proporciona un lenguaje común para entender mejor las preferencias y estilo de cada uno. Esto pone una base para dar y recibir feedback y para resolver problemas con eficacia. Y estos son los denominadores comunes de los equipos de alto rendimiento.
Los clientes suelen informar que operan de manera más efectiva seis meses después de la transición, a diferencia de empresas que no lo hacen ningún proceso de aclimatación. Según las informaciones, los líderes confirman que el proceso de transición mejora significativamente su conocimiento de la organización y su comprensión del nuevo equipo, y que les permite convertirse en miembro pleno de la empresa con mayor rapidez.
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Etiquetas: BIG 5, Facet 5, Feedback, Psicología laboral