Las organizaciones han cambiado. Hoy en día la ferocidad competitiva ha provocado que las organizaciones tengan una exigencia continua para generar modelos estructurales que sirvan de la mejor forma a estas condiciones. En otras palabras, en un mundo globalizado las empresas compiten ahora con muchas empresas y esto provoca que se inicien en una suerte de obligada carrera por ver quién es el que mayor innovación y valor añadido aporta a sus clientes. Como cabe esperar, estas circunstancias generan una gran presión a las empresas, y especialmente a las personas dentro de esas empresas, con la que de alguna forma hay que lidiar.
Es necesario repensar la forma de organización interna y el tipo de liderazgo más efectivo.
Es común encontrarte con compañías que presumen de haber acabado una transición a priori transformadora como la digital sin haber cambiado sus estructuras de colaboración, tipo de liderazgo o procesos de mejora continua dentro de los equipos. Las consecuencias de este tipo de prácticas son claras: absentismo, estrés y malestar. Imagina que tienes un coche que tiene una potencia de unos 100 caballos, suficiente para ir a una velocidad de crucero de 120km/h, pero lo llevas durante unos 2000 km a 180km/h. Es de esperar que haya algo en su mecánica que en algún momento diga basta. Cuando generamos una transformación en nuestras empresas es lo que estamos haciendo, forzando la máquina, y a no ser que cambies algo en sus componentes, la máquina acabará por ceder tarde o temprano.
La sociedad de la información ha provocado muchos cambios en nuestra forma de relacionarnos. Hay una superproducción de contenidos y avances que producen una dificultad de foco atención que nos exige aprender rápido y de forma constante. Estar al día implica un esfuerzo de adquisición de nuevas competencias sobre las que, cada vez más, estamos obligados a orientarnos. En este contexto, lo que más se valora de las personas es su capacidad de adaptarse y acumular conocimiento. Es curioso como en la era de la Wikipedia buscamos al hombre del renacimiento, al Da Vinci actual que nos pueda proporcionar ideas ganadoras de forma prácticamente insaciable. Quién no ha escuchado en sus mayores el refrán de “Aprendiz de todo y maestro de nada”, que guardaba un cierto tono peyorativo, cuando ahora es precisamente lo que más se valora en un empleado: su versatilidad y capacidad “líquida” “Be wáter my friend”.
De esta forma es cómo surge el neuroliderazgo. Las neurociencias avanzan sin freno, cada día sabemos más y más de nuestro cerebro, la máquina más perfecta de la naturaleza. El neuroliderazgo se define como un intento de generar un puente entre el conocimiento del funcionamiento de nuestro cerebro y su aplicabilidad a un entorno organizacional. Lo resumo con una pregunta, ¿podríamos usar el conocimiento de cómo funciona nuestro cerebro para generar condiciones de trabajo más naturales a él?
Estamos en un momento en el que la ciencia necesita ser llevada a las empresas por dos razones:
- en primer lugar, porque estas necesitan nuevas fuentes de inspiración para seguir en su feroz lucha por la supervivencia
- en segundo lugar, porque la ciencia cobra sentido cuando sirve realmente al progreso de la humanidad.
No obstante, el neuroliderazgo sigue con su progresiva adaptación a las empresas como fuente de conocimiento.
Ha llegado la hora de abrir una nueva frontera. Las neurociencias y la aparición del neurocentrismo. La entrada de este nuevo siglo ha ido acompañada de un gran fenómeno de atracción por todo lo que lleve el prefijo “neuro”.
En este contexto, parece muy conveniente que alguien pudiera aprovechar la fiebre de alguna forma poco ética, y ahí es donde aparecen los primeros oportunistas del neuroliderazgo. Cuando se propone por primera vez el término, los primeros modelos que se exponen se basan en la presencia de muy poca neurociencia y mucho liderazgo proveniente fundamentalmente de libros de texto de psicología de las organizaciones de hace muchos años. Conceptualizaciones no muy ambiguas basadas en evidencias científicas que no aporta nada nuevo. La aplicación de la neurociencia se usó más para la búsqueda de evidencias que validaran constructos previamente definidos, que, para diseñar nuevos conceptos, por lo cual buscamos la información que valide nuestras creencias e hipótesis previas.
Es ahí donde se pierde la primera oportunidad para generar un nicho de investigación serio que proponga nuevas formas de entender el liderazgo desde un marco que aporte herramientas y oportunidades originales y sirvan para generar auténtico valor añadido.
El concepto “Neuroliderazgo” ha ido avanzando y adquiriendo diferentes dimensiones en función de quién lo ha usado. Es innegable es que cada día conocemos mejor cómo afecta la interacción social y sus consecuencias a nuestro procesamiento de la información. Por eso, no es de extrañar que se sigan generando herramientas de calidad que se deriven de esos conocimientos, ya que guardan la oportunidad de responder a necesidades económico-sociales aún vigentes.
En pocas palabras, hoy definiríamos al neuroliderazgo como aquel conjunto de herramientas trasladables a un entorno organizacional sobre los que se aplican conocimientos, provenientes de la exploración del funcionamiento del cerebro, que tienen la oportunidad de acabar aportando valor a las empresas.
Unai Vicente
Etiquetas: neuroliderazgo